以企业核心竞争力的增强来实现多元化战略     企业核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。他们的解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。这里提到的先进技术不是单指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。它以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的反映能力、战略决策能力、产品制造能力、市场营销能力和组织管理能力的交互作用，而生成使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种合金能力。      近年来我们许多的企业在自觉或不自觉地踏上了多元化发展的道路。企业实施多元化战略的优势体现在以下几个方面：一、通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。西方有一句格言叫做“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，谈到的就是是分散风险的必要性。这是因为由于现代市场经济复杂多变，没有一种产品可以长盛不衰，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场，而企业多搞几条产品线，“东方不亮西方亮”，就相应增加了抵御风险的能力。二、通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。当企业产品组合比较宽。又采用同一商标策略时，由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广这一品牌就能起到事半功倍的作用。三、实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。建立一套销售及售后服务网络是每一个准备占领市场的厂商都不能忽视的问题。而当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。      然而，无论是哪种形式，都要对多元化经营可能产生的弊端有一个清醒的认识。一、多元化极易将企业拖入债务陷阱。在计划经济时期，有产品就有市场。企业可以通过增加产品线轻易获取利润。而在市场竞争日益激烈的今天，任何产品要想在市场上站稳脚并获取利润，生产者都必须将其生产成本降至社会平均成本之下，这就意味着必须达到一定生产规模。在工业经济时代，没有一定规模就必然不经济。譬如，当前国际公认在充分竞争的全球市场上，钢铁生产的转折点的产量是400万吨，低于这一规模，除非政府进行市场保护，否则无论企业管理多么先进，都不可能赢利。随着我国加入世贸组织，我国企业将与国外企业特别是大跨国公司展开激烈竞争，甚至会受其挤压。只有把产品做大，才能做强，企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所经营的每一个产品扩大产量，以达到经济规模，这意味着需要大量资金的投入。而对多个产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力所难以完成的，这迫使企业负债，导致企业负担越来越沉重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。当前我国一些企业虽然产品不错，市场形势也很好，但由于负债过多，还本付息负担很重，导致企业陷入困境。在这方面我们的近邻韩国就给我们上了深动的一课：韩国政府多年来鼓励大企业发展多元化经营，导致这些大型企业集团在政府扶持下涉足领域过多，生产经营的产品包罗万，规模无限制扩大，负债严重，结果在亚洲金融危机的冲击之下纷纷陷入困境，甚至一度危及了国家金融安全。二、多元化易导致资金利润率下降。随着社会主义市场经济体制的逐步建立，市场配置资源的基础性作用更加明显。市场竞争的结果，导致了平均利润率的产生，这时，各个行业都将获取平均利润。而多元化经营由于人财物的分散使用，领导者精力分散，使每个产品线的和平相对于专业化程度较高的企业趋于落后和被动的地位，出现利润率下降的趋势，使企业在国际竞争中丧失后劲。三、多元化使保持品牌信誉的难度加大。多元化经营可以让多个产品线使用同一品牌，扩大了企业声势，也节约了宣传推广产品的费用，但一个事物总是有两个方面构成的，当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题，就要影响本品牌所属的所有产品的信誉，而由于产品线过多，要使企业管理者对每一种产品都严把质量关，使每一种产品的质量无懈可击，难度是非常大的。      鉴于以上情况，笔者就企业经营战略选择时提出的是多元化还是专业化建议：以企业核心竞争力的增强后再实现多元化战略。这是因为：       对于选择多元化战略的企业来说，稳定且具有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。如果主营业务不佳，企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险。加之企业不可能在新业务领域迅速取得像样的回报来平衡新领域的高风险，所以多元化之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化战略的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化战略战略就需要特别谨慎，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。“巨人”集团在这方面提供了深刻的教训。“巨人”集团从开发M－6140桌面排版系统起步，以此技术为基础，通过大力度的广告和促销，从而获得了相当的成功，并迅速成为一家亿元企业。1993年，西方计算机进入中国市场后，“巨人”的技术优势不复存在，处于十分艰难的经营境地。在这种情况下，“巨人”没有考虑到如何在自己以往熟悉的计算机软件产业寻求和建立新的优势，而是在房地产热的诱惑下进入房地产业。随后，“巨人”又斥资5个亿进入保健品业，在不到一年的时间内推出100多个品种。由于缺乏房地产必要的经营经验，巨人集团在该领域几乎是全军覆没；虽然保健品市场取得了局部的成功，但对企业整体业务的发展没有多少实质性作用。加之企业规模的扩大和业务领域的高度分散，由于多元化战略引发的各种问题，尤其是管理方面的问题开始凸现出来。盲目的多元化战略终于把企业拖向了失败的深渊。显然，把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的严峻考验，多元化战略战略的实施才能得到必要的资源支持，才有获得成功的可能。 　　进一步而言，核心竞争力是主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有核心竞争力，企业在主营业务领域的竞争优势和发展是不可能的。所以，核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。如果企业中具备一定的核心竞争力，或在主营业务领域缺乏竞争优势试通过多元化战略在其它领域建立优势如无本之木，最后难免适得其反。从另一个角度看，通过多元化战略并吸收与企业已有竞争力存在战略互补关系的企业是企业培养核心竞争力的一个有效方式。企业竞争力的培养主要是通过企业内部有关专长的培养来实现的或必须以此为基础，即使通过多元化战略和收购可以从外部获得一些核心竞争力的要素，这个比例也不能过大。否则企业是无法有效吸收外部资源，并将其转化成自身核心竞争力的。在这方面海尔集团做得较为成功，他们以冰箱为立足点，当冰箱生产达到了相当规模后，取得巨大成就再涉足彩电、洗衣机、电脑等家用电器行业，由此他们进入世界家电十大企业。